执行概要

介绍

咨询委员会无疑是有争议的. 虽然很多文章 歌颂他们 (见 在这里 和 在这里)，其他人则谴责它们不过是推销台上的大头照. 事实上，顾问委员会通常 不 银子弹. 尽管如此，它们仍然可以成为强大的工具，并产生强大的投资回报(ROI)。. 然而, 必须适当地利用这些资源，并对实现战略目标的成本和回报进行分析. 否则，它们会浪费大量的时间和资源.

作为一名前医疗技术分析师和投资银行家, 我见过许多医疗保健公司利用科学顾问委员会来了解他们的客户, 通常是医生. 从那时起, 我见证了advisor使用范围的扩大, 特别是对于那些有迫切需求的早期企业来说，他们无法负担得起. 曾在三个顾问委员会任职, 为我的两家公司组织了顾问委员会, 并协助不止一家公司建立顾问委员会, 我亲眼目睹了顾问委员会如何获得可观的投资回报率，以及在哪里发生了悲惨的错误. 本文概述了咨询委员会, 他们的经济, 什么时候可以并且应该使用它们, 以及构建一个最佳实践的分步指南.

咨询委员会概述

什么是顾问委员会?

简单地说，顾问委员会是由相关领域的专家组成的团体. 咨询委员会的作用是 提供公司的领导团队 在公司愿景、创新、风险管理和盈利能力方面提供指导. 虽然他们为管理层提供建议，但他们 不占有 对公司事务的投票权.

A 2014年加拿大研究 由 加拿大商业发展银行 (BDC)投票超过1,报告显示，只有6%的中小企业有机会进入咨询委员会, 然而，80%的人表示，他们将再次成立顾问委员会. BDC还进行了一次 十年的研究 2001年至2011年, 发现有顾问委员会的企业的年销售额(307个观察值)比对照组(300个观察值)高24%。. 拥有咨询委员会的员工的工作效率也提高了18%. BDC现在鼓励其49,000名客户利用顾问委员会, 大约有10%的客户在使用它们.

根据… 《欧博体育app下载》文章, 财富500强中的50家, 包括通用电气, 美国运通, 和目标, 是否设立了数字咨询委员会, 通常由6名年龄在50岁以下的专家组成. 这些小组就从新的营销工具到新兴的数字趋势等各个方面对管理层进行指导. 自2011年以来, 通用电气的数字咨询小组每季度召开一次会议, 每年轮换成员, 吸引来自游戏和数据可视化等领域的专家. 这些会议产生了 GE音响包, 一款帮助电子音乐人制作曲目的流行应用, 当时一位26岁的顾问委员会成员提出了这个建议. 在登月45周年之际，GE的数字顾问委员会也证明了它的价值, 当时它帮助通用电气宣传自己在该事件中的作用, 谁曾生产过宇航员登月靴里的硅橡胶. 在董事会的指导下，通用电气生产了 “月球靴”运动鞋每支售价200美元，几分钟内就售罄.

资料来源:通用电气

咨询委员会与. 董事会

咨询委员会和董事会(BOD)经常被混淆. 关键的区别在于 信托责任的法律责任，采取行动，为利益相关者的最大利益，通过一个结构 具体职责. 董事会有责任施加影响 公司治理, 咨询委员会没有. 受托责任对于提供围绕业务增长的战略见解的要求并不重要. 没有法律责任的负担, 知名人士通常更愿意接受顾问委员会成员的角色，而不是董事的角色.

另一个关键的区别是生命周期:而按需出版 永远存在在美国，顾问委员会是断断续续的. 顾问委员会可以是持续的，但他们通常有一个明确的寿命. 据欧文·乔纳森说, 普华永道英国执行董事, 哪个有顾问委员会, “‘董事会’这个词有点误导人. 他们不像董事会那样正式……董事会和顾问委员会是独立但平行的机构.”

顾问委员会经济学

咨询委员会成员的报酬

围绕顾问委员会最激烈的争论之一是薪酬问题. 而专业顾问建议，每次会议可获得数千美元的奖金，以及(或)可观的股票上涨空间, 希望“把爱传递出去”的企业家和退休人员经常坚持说，一杯咖啡就足够了. 就像生活中的大多数事情一样，真相在中间的某个地方.

我认为公司应该始终提供 某物。——无论是支付餐费、旅费、酬金，甚至是在某些时候提供股权. 我鼓励创业公司为每次会议支付100到500美元，并安排一顿饭，并支付任何附带费用. 在大公司中，支付给顾问委员会成员的年度报酬 通常是 相当于普通董事薪酬的三分之一到一半.

一项全球调查 由 建筑师顾问委员会 (美国律师协会)发现，15%的私人公司董事会不支付薪酬, 25%只用现金支付, 仅43%股权, 17%的人支付现金和股权. 尽管该调查包括来自信托和非信托董事会的数据, 美国律师协会首席执行官表示，大多数受访者来自顾问委员会，薪酬分类与他们所看到的顾问委员会一致. 有趣的是，他们的调查发现，董事会会支付薪酬 只有 股权的影响最小. 这与人们普遍认为的股权参与与实现关键企业目标最紧密的联系是背道而驰的. 调查还发现，最有影响力的董事会获得的是现金报酬 和 股本.

有趣的是, BDC仅对咨询委员会进行了调查, 高达57%的顾问委员会成员没有薪酬. 当我采访Pierre classoux的时候, BDC研究副总裁兼首席经济学家, 他指出，加拿大的大多数顾问只是想帮助小企业主取得成功，而不是将其视为个人致富的途径. 我们还讨论了美国和加拿大创业公司在向顾问提供股权方面的显著差异. clsamoux说:“我们发现加拿大企业家非常不喜欢分享股权. 他们把钱存起来用于融资，并希望控制企业.“加拿大创始人通常会为董事会保留股权.

另一个成本考虑因素是董事会的大小. 虽然没有明确的尺寸要求， 宾夕法尼亚大学的一项研究 得出的结论是，六个人之后，合作就会消失. 与这项研究相一致的是，BDC研究发现，咨询委员会的平均规模为5个.

简单说一下股权

当涉及到股票发行时，事情就变得更加复杂了 广泛地讨论. 对于一家老牌公司来说，股权没什么意义，因为它们可以用现金支付. 然而, 初创公司可能会愿意提供几个百分点，以换取与大牌顾问的接触. 在这方面，创始人应该谨慎行事. It 可能是一个危险信号 如果顾问坚持要一大笔津贴或一大笔股权. 股权激励可以是 非常昂贵的 如果顾问最终出现，可能会影响创始人的判断 几乎没有价值. 在涉及公平的情况下, 我建议顾问关系从蜜月期开始, 只有在顾问提供了有形的价值并在特定的里程碑上归属之后，才能获得股权.

一次, 一位科技公司创始人匆忙起草了一封电子邮件，给一位潜在的顾问, 提供看似20%的股权. 考虑到这些本应慷慨的条件，顾问很快同意了. 然而，当该交易正式化时，问题出现了. 创始人实际上提供了20%的期权池(10%的期权池的20%等于总股份的2%). 同时，顾问期望整个公司20%的股份! 幸运的是, 我提出了一个解决方案，证明公司20%的股份远远高于基准条款，而且提供这个数额会对公司筹集资金的能力产生不利影响.

投资回报框架(ROI)

值得注意的是，咨询委员会不一定是获得建议的最有效(成本和其他方面)的方法. 另外, 现有员工, 新员工, 或者第三方服务可能会更好更快地完成这项工作. 因此, 顾问委员会成员应该有一个未知因素, 比如一个非常有价值的关系网或经验.

虽然有 关于顾问委员会投资回报率的轶事证据 (大公司的回报超过1亿美元，初创公司的估值更高), 很难确定有代表性的统计数字. 然而，我们可以从 ROI框架 公司在考虑客户咨询委员会时使用，以便与现有和潜在客户接触. 像这样, 分析顾问委员会的投资回报率应该像分析公司财务中的任何其他项目一样. 您必须考虑成本、潜在的回报方案，以及风险/回报vs .收益的权重. 其他投资机会.

这里有一个简单的例子，一个样本公司和它的顾问委员会的投资回报率:

让我们假设一家年轻的科技公司正在组建一个五人董事会，以协助他们的新产品发布, 计划于18个月内. 新产品的开发花费了500万美元，年营收机会高达九位数. 来自顾问委员会, 公司希望从顾问委员会获得三个新的分销渠道, 2)连接到空间中的影响者, 包括社交媒体上有影响力的人，或者只是业内知名的人, 3)围绕顾问委员会进行积极的公关，以推动网站访问量和社交媒体参与度. 董事会将在未来18个月内召开五次会议.

在这个顾问委员会的例子中，公司将产生显著的ROI if 董事会不负众望. 该产品的发布已经获得了500万美元的投资, 顾问委员会可以被看作是一份保险. 成本是固定的，在公司的控制之下，而收益可能是指数级的. 不过，唯一可以保证的是成本，所以衡量产出的可能性很重要. 如果公司正在为新产品线招聘人员，但不确定如何利用分销渠道, 然后，一个顾问委员会可能会以一开始不被理解的方式证明其价值. 这可以包括介绍高素质的潜在员工, 关于进入市场策略的见解, 以及定价和可扩展性建议.

你需要顾问委员会的迹象

组建顾问委员会的时机取决于公司的需求和能力. 以下是公司可能受益于顾问委员会的情况:

• 有一个特定的目标，而内部资源却无法执行它. 有特定需求的公司，如进行收购, 出售公司, 进入新市场, 或者，融资可以从顾问委员会中受益. 的创始人Bob Arciniaga表示 建筑师顾问委员会在美国，制定战略成果的咨询委员会最为成功. 转型事件对领导团队来说是具有挑战性的，因为它们增加了压力，并有可能分散管理层对核心责任的注意力. 咨询委员会可以提供帮助. 例如, 如果一家寻求资本的公司成立董事会来完成这轮融资, 这些顾问的任务是确定资金来源，并在筹资过程中指导管理层. 该项目将是可衡量的和具体的.
• 公司将从积极的合作中受益. 顾问通常有令人印象深刻的业绩记录，公司希望与之建立联系. 一家公司有机会展示自己的顾问，可以证明它周围有关键的意见领袖，这些领袖为他们的成功投资.
• 领导团队存在技能缺口. 如果公司没有理由雇佣全职员工, 咨询委员会可以提供公司内部无法获得的观点. 这可能是一个成员提供反馈的包容和社区关系. Or, 它可能是一位对与公司核心业务无关的新兴趋势有所了解的顾问. 例如, 拥有固定产品的公司可能会从了解千禧一代的消费趋势中受益. 顾问委员会是管理团队向与他们不同的人学习的一种优雅方式. 最常见的需求是 会计或金融 (见下文).

• 这家公司停滞不前了. 如果一家公司觉得过于固守既定的流程和产品, 它可能会受益于顾问委员会的新见解. 这对那些具有高度政治化和根深蒂固文化的公司尤其有影响，因为顾问委员会可以为新想法的渗透提供一个安全的环境.

如何建立和利用一个有效的咨询委员会

在执行ROI分析并决定继续进行之后, 这是如何建立一个顾问委员会.

第一步:确定你的需求

该计划的第一步需要确定公司需要通过顾问委员会实现什么目标. 更具体地说, 当你建立一个顾问委员会时，一个可衡量的战略结果是最理想的. 弄清楚这些目标是如何与使命、愿景、战略和里程碑联系起来的. 您还需要确定组织顾问委员会的时间和费用是否可以提供实质性的积极投资回报率.

第二步:起草工作描述

接下来，公司需要起草理想候选人的书面简介. 重要的是，每个档案都是独一无二的，有很高的资格门槛. 一个运作良好的顾问委员会将拥有各种各样的观点，顾问们可以相互学习. 一旦概要文件写好, 然后，可以起草一份顾问委员会的工作描述，用于招聘和告知候选人的角色和期望. 这一步很重要，因为它为找到需要的人奠定了基础，而不是已经知道一个合格的候选人，并逆向工程一个符合他们背景的个人资料.

步骤3:来源和招募

准备好这些文件后，是时候确定候选人来填补这些角色了. 如前所述, 未来的董事会成员不应该与公司或其管理团队有预先的关系——这些人本质上已经是非正式的顾问了! 因此，不要犹豫，对不熟悉公司的候选人进行冷遇. 根据我的经验，通常会有很高的回复率. 而且，不要过于担心寻找引荐或等待合适的时机. 就像所有好的销售流程一样，时机就是现在. 利用你的候选人简介和职位描述来接触候选人，并与他们展开对话.

只有在与多名候选人接触后才能做出决定. 首先，它可以让公司在招聘过程中吸收一些知识. 其次，它确保了个性方面的合适. 一定要感谢其他没有被选中的候选人，让他们知道你想和他们保持联系. 这些萌芽的关系也许有一天会被证明是有价值的.

第四步:签订合同

当候选人同意以顾问的身份加入时，让他们签署一份职位描述或一份合同是很重要的 谅解备忘录. 虽然顾问委员会可以是非正式的, 重要的是要利用正式文件来确定基调，并展示董事会的严肃性. 这份协议可以是一份简单的一页纸文件，概述了薪酬，以及关于时间承诺和参与度的一系列期望. 在第一次会议之前让人们签署这份文件是至关重要的. 我已经给出了一个例子，你可以用它来重新利用你自己的公司 在这里.

步骤5:设置关键性能指标

最后，设定目标和关键绩效指标(kpi)至关重要。. 朝着里程碑努力是很重要的, 根据kpi衡量结果, 当他们不再适合的时候，换掉成员. 在我对鲍勃·阿奇尼亚加的采访中，他提到了他对“共鸣板,“说, “要获得反馈，有比召集一群顾问更便宜、更简单的方法. 咨询委员会的主要目的应该是推动结果.“最终确定你的关键绩效指标，并清楚地传达它们. 在执行评估时不要害羞——好的顾问要有目标，要负责任.

要避免的错误

一个随意组建的顾问委员会可能会成为一种负担. 一个典型的例子是我多次看到的. 几年前, 我会见了一些科技公司的联合创始人，他们正在寻求融资过程方面的建议, 向他们的“顾问”展示执行摘要页面.事实证明，他们会见了一位投资者，此人与他们的一位“顾问”有私交. 当投资者找到“顾问”时,他很惊讶，因为他只见过这家公司一次，从来没有承诺过这个职位. 他对自己的名字已经出现在宣传材料上并不感到兴奋. 不用说，投资者失去了兴趣，该公司的声誉也得到了一些清理. 也许最糟糕的是，这家科技公司从未获得融资，最终倒闭. 有了这个警示性的故事，让我们来探讨一些应该避免的错误:

• 未经批准，不得将会员列入资料. 在任何情况下，没有顾问正式接受这个职位，顾问委员会成员的名字都不能出现在宣传材料上. 对于过于热心的初创公司创始人来说，尤其如此，他们急于展示自己建立的网络. 如果公司夸大关系或代表顾问发表评论(i.e.“他们认为我们会成为下一家市值10亿美元的公司!)，它可能被证明是有害的.
• 不要under-communicate. 我亲眼目睹过一些公司与顾问的步调不一致, 导致顾问们对公司的进展公开发表出格言论. 我曾见过这样的事情发生在一家科技公司身上，这家公司调整了目标市场，但却没有与顾问分享最新进展. 因此, 当业内人士向顾问询问该技术的总潜在市场时, 他用过时的观点回答, 这对公司在潜在投资者中的地位产生了负面影响. 顾问不了解情况或过时的评论很容易就会对公司产生负面影响. 在恋爱初期和策略发生变化时，总是犯过度沟通的错误.
• 不要让任务半途而废破坏了你们的关系. 如果你告诉顾问委员会成员你要做某事, 优先完成任务. 咨询委员会成员可能在他们的影响范围内非常有影响力. 因此, 至关重要的是，顾问委员会成员在公司只有积极的经验. 正如亨利·福特(Henry Ford)所说:“你不能凭自己的为人来建立声誉。 会 要做.”
• 不要让关系恶化. 咨询委员会应该有一个与关键结果相关联的明确的生命周期. 否则，咨询委员会可能会变得没有方向，浪费时间. 如果成立了一个顾问委员会来实现一个里程碑, 它自然应该在实现这一里程碑时结束. 在极少数情况下，设立了一个具有持续目标的咨询委员会, 确保定期轮换顾问. 和, 如果顾问委员会不为当事人服务, 主动地立即关闭它，然后继续前进. 我个人以前也犯过这样的错误:我为一家我拥有所有权的公司创建的董事会从未正式结束. 当我后来在一次活动中看到一位顾问并被问到这个问题时，我感到很尴尬, “So, 不是说好定期见面的吗?回想起来, 我们本应该吃顿丰盛的晚餐，以示顾问委员会的正式结束, 我们会让他们了解我们的最新进展.

分开的想法

每个创始人最宝贵的资产就是他们的时间. 虽然咨询委员会的费用可能是一个重要的预算项目, 它通常也需要大量的时间承诺. 如果你想从这篇文章中得到一样东西, 问题很简单:如果你要组建一个顾问委员会, 它必须做得正确. 也许最能说明顾问委员会为什么会非常有影响力的是, 正如clacimroux所说, “我们认为，咨询委员会最大的影响是对公司愿景的影响. 企业主正在工作 in 商业和咨询委员会迫使业主工作 on 业务——大局——可以带来新的收入机会.”